בחלק הראשון הצגתי את העקרונות של ערך משותף והתפקיד של המחרה ביצירתו.
בחלק זה אני כותב על אסטרטגיות המחרה המאפשרות יצירת ערך משותף באופן מעשי.
המחרה ליצירת ערך משותף
וורן באפט אמר פעם: "מחיר הוא מה שאתה משלם. ערך הוא מה שאתה מקבל".
אני רוצה לקחת את זה צעד אחד קדימה ולשאול האם המחיר יכול להיות כלי לנתינה עסקית, לא נתינה פילנטרופית, אלא נתינה שיש בה גם תועלת עסקית וגם סיפוק עמוק יותר (מותר להגיד רוחני בהקשר עסקי?) שבו כל צד מרגיש טוב עם המחיר והערך שעובר בתמורה?
כאמור, לעקרונות של ערך משותף יש השלכות משמעותיות, הן בקביעת המחירים והן בהעברת המסר סביב הערך וניתן לתרגם אותן לכלי תמחור מעשיים שיעזרו לחברות לשפר הביצועים הכספיים.
חברות רבות משתמשות בהמחרה על מנת להוציא ערך גבוה ככל האפשר מכל עסקה בודדת. לגישה זאת יש שני תוצרים שליליים: היא יוצרת אנטגוניזם בקרב הלקוחות שממהרים לספר על כך ברשתות החברתיות וגם אינה מייצרת ערך מוסף חדש שיכול להיטיב הן עם החברות והן עם הלקוחות. לעומת זאת לקוחות מרוצים ימליצו לחבריהם, יגדילו את עסקי החברה ללא עלות שיווקית נוספת – ערך שניתן לחלוק בין השותפים ליצירתו.
חברות המעוניינות לייצר ערך משותף עם לקוחותיהן בהקשר של המחיר יכולות להיעזר בחמש אסטרטגיות שונות:
- התמקדו ביחסים עם הלקוח ולא בעסקה
השתמשו במחיר להעביר את המסר שאתם מעריכים את הלקוחות שלכם כאנשים ולא כארנקים.
לחברת HILTI המוכרת כלי עבודה, יש תכנית לניהול כלי העבודה עבור לקוחותיה על מנת שאלו יוכלו להשתמש בכלים האיכותיים ביותר ולהפסיק להתעסק ברכישה ותחזוקה. הערך המוסף החדש כולל פרודוקטיביות גבוהה יותר וחסכון בעלויות. - היו פרואקטיביים במקום רק להגיב לתחרות
קבעו את מבנה המחירים שלכם באופן שמעודד שימוש במוצר המועיל הן לחברה והן ללקוחות.
חברת אמזון הכירה בעובדה שלקוחות רגישים מאוד לעלות ולזמן המשלוח והשיקה בשנת 2005 תכנית בה בתמורה ל- 79$ בשנה מקבלים הלקוחות משלוח מהיר עד יומיים ללא הגבלת הזמנות. מלבד ההטבה הטקטית ללקוחות הכבדים, החברה עודדה לקוחות לקנות יותר באמזון על חשבון חנויות אחרות. - שמרו על גמישות מחירים
תמחרו מוצרים באופן שיהיה לכם קל לשנות מחירים כתוצאה משינוי בצרכים של הלקוחות שלכם. גמישות כזאת תאפשר לכם לגבות מחיר פרימיום על ערך מוסף תוך שיתוף הלקוחות בערך זה. החיפוש אחר מחיר יחיד שימקסם את ההכנסות הוא עקר לעיתים קרובות מכיוון שלקוחות שונים מיחסים ערך שונה למוצרים וערך זה משתנה על פי רוב לאורך הזמן.
חוסר גמישות פגע לאורך שנים בחברות סלולר בעולם "שנתקעו" עם חבילות ללא הגבלה לאינטרנט. עיקר הערך נצרך ע"י קבוצה של 2% מהלקוחות שפגעו קשות באיכות השירות (מהירות הגלישה) של יתר הלקוחות. בשנת 2010 סבלה חברת AT&T מנטישה של לקוחות באזור ניו יורק בגלל בעיות של עומסים על הרשת ומאז השקיעה מיליארדים לעבות את התשתיות שלה. - קדמו שקיפות מחירים
שקיפות מאפשרת ללקוחות להבין את המחירים ומדוע הם משלמים מחיר מסוים על מוצר.
ענפי הסלולר והבנקאות היוו דוגמא לחוסר שקיפות ורמת שביעות רצון נמוכה כתוצאה מכך. ענף הסלולר עבר תיקון בעקבות כניסת מתחרים חדשים שהשתמשו במודלי מחירים פשוטים ושקופים. כתוצאה מכך אבדו החברות הוותיקות נתחי שוק משמעותיים.
לצערנו, הרבה יותר קשה לפתוח בנקים חדשים… - היו הסטנדרט בשוק למחירים הוגנים
חברת איקאה היא דוגמא ומופת לחברה שלומדת את לקוחותיה ומנהלת את הציפיות שלהם בהתאם. איקאה היא אחת החברות המתקדמות בעולם בשימוש של המחרה מבוססת ערך ולמעשה "מעצבת" את המחיר לפני שמעצבת את המוצרים. האתגר של מהנדסיה הוא לתכנן רהיטים שימכרו במחיר שנקבע מראש ע"י אנשי השיווק. התוצאה היא מוצרים מעוצבים הנמכרים במחירים של 30-50% מתחת למחירי השוק ונאמנות לקוחות כמעט מיתית.
רמי לוי הוא דוגמא מקומית נהדרת למי שקובע את הסטנדרט בשוק הקמעונאי למחירים הוגנים מכיוון שהוא חולק את החיסכון בעלויות שהוא משיג יחד עם לקוחותיו.
אסטרטגיה בהתהוות
מרבית החברות עדיין לא החלו ביישום מרבית העקרונות של ערך משותף. הן עומדות בפני ההחלטה האם להתייחס ללקוחותיהן כארנקים או כשותפים ליצירת ערך. חברות שלא בודקות את מחיריהן תחת העדשה של ערך משותף צריכות לשאול האם הן יכולות להרשות זאת לעצמן.
ההזדמנות הגדולה הבאה נמצאת בשווקים שעדיין רחוקים מלהבין וליישם את המשמעות של ערך משותף. ההזדמנות הגדולה הבאה מחכה לשחקן שיכנס לשוק כזה וישנה את חוקי המשחק…לטובת הלקוחות.
מאמרים:
Michael E. Porter, & Mark R. Kramer (2011). The Big Idea: Creating Shared Value. HBR
Marco Bertini & John T. Gourville (2012). Pricing to Create Shared Value. HBR